【课程名称】

《卓越领导力》课程

【课程背景】

领导力的本质就是如何动员他人自愿的在组织中做出卓越的成就，就是领导者如何通过努力带领团队把组织理念化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为机会，是如何创造一种氛围让团队在此氛围下抓住极富挑战性的机会取得非凡的成功。

美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的，对中国企业来说也是同样的问题。如何提高领导者的领导素质，领导的原则、方法、能力等问题，课程中会一一给出方法答案。

【课程收益】

* 了解领导者在管理中的地位与作用，确定正确角色定位；

* 领导者能以身作则引领组织向更好方向前进；

* 学习掌握带领团队制订愿景的步骤、方法：

* 学习打造凝聚力、力出一孔、使众人行；

* 掌握识别下属能力与意愿的方法

* 掌握情境领导的使用技巧

【课程大纲】

一．认知领导——揭开领导力面纱

1.当今社会环境的变化趋势

· 为什么要学习领导力？

· 组织各阶层技能模型

· 重新认知领导

· 讨论分享：我是领导者吗？

2.领导与管理的区别

· 讨论：管理和领导的区别

· 个人尊敬的领导的品质特点

· 盖洛普：学习领导力的3大途径

3.领导力的定义

· 分享：个人成功时刻和领导力故事

· 受人尊敬的领导力品质

· 小组讨论：我是如何提升个人领导力的

二．以身作则——卓越领导的基石

1.以身作则的两项原则

· 明确自己的价值观，找到自己的声音

· 使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样

2.为什么要以身作则

· 领导者自评：针对“以身作则”的五项行为标准进行自评和分享

· 受人尊敬的领导特点

· “受人尊敬的领导特点” 在全球和国内范围的统计结果

· 受人尊敬的领导的四大特点

· 领导力第一法则

3.以身作则是什么

· 看录像谈收获：《沙克尔顿》

· 什么是以身作则

· 在本企业，以身作则意味着什么

4、以身作则怎么做

· 心声的三大体现形式

· 练习：找到自己的价值观和理念

· 练习：心声与信念留言

· 以身作则的三步骤

· 为什么要共享价值观

· 践行以身作则，树立榜样的六大工具

讨论：价值观的实施如何在企业内部落地

· 日程表证明你的注意力

· 放大“关键事件”

· 制造故事就是制造影响

· 明智选择你的呈现形式

· 有针对地进行测评和提问

· 奖励你倡导的，惩罚你摒弃的

三．共启愿景——激活组织明方向

1.什么是共启愿景？

· 小组讨论：雾中开车的故事

· 人们希望从领导者身上看到什么？

· 共启愿景的两项原则

· 共启愿景应注意的三个事项

· 愿景是什么

· 视频观摩：马云演说

· 好愿景的五个要素

· 好愿景的三个阐明

· 我们是谁

· 我们干什么

· 我们去哪儿

· 如何共启愿景

· 核心价值观——信念共识

· 共同的使命——命运共识

· 共同的愿景——事业共识

· 学员活动：完成个人与部门愿景描述

· 学员活动：共同制订团队的使命

四．使众人行——领导组织齐向前

1、使众人行的两项原则

· 通过建立信任和增进关系来促进合作

· 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力

2、使众人行的意义

· 学员分享：“有能力时刻”和”无能力时刻“

· 游戏活动：个人经历分享、使众人行

· 学员活动：我是如何领导团队使众人行的？

· 卓越的领导者不靠能力靠能量

· 沙克尔顿的绝境领导艺术

· 赋能于组织

· 聆听组织的“心声”

· 促进组织合作的“四大要素”

· 成为“第五级领导者”

4、卓越领导者使众人行的五大技巧

· 明确方向

· 建立信任

· 共担责任

· 取得成果

· 庆祝成功

学员活动：如何在团队内部领导使众人行

五．识人选才——发挥潜能用好人

1、领导者如何辨才用人？

· 如何衡量执行者的工作

· 有效结果的意义与界定

· 执行者成熟度的两大要素

成功与否取决于能力

有效与否取决于意愿

2、如何界定执行者的能力

· 知识（学）——的辨别与界定

· 经验（做）——的辨别与界定

· 技能（绩）——的辨别与界定

3、如何界定执行者的意愿

· 动机（想）——需求的引导与驾驭

· 信心（能）——真实性的甄别

· 承诺（将）——让执行者全力以赴的艺术

4、执行者成熟度的图谱与评鉴

· 成熟度动态关系（成熟度图谱）

· 能力是基础，意愿是调节器

· 执行者成熟度的“三个一”

工作—职责—任务活动

时间轴

情境条件

· 执行者成熟度的评估方法及工具

· 执行者R1-R4四阶段状态的解析

· 执行者成熟度评估的注意事项

六．因境而变——情境领导成常态

1、领导者的行为与风格

· 跨越“一时成功”与“长期绩效”的鸿沟

· 检验领导者成功的指标是什么？

2、领导者的根本行为分析

· 工作行为

· 关系行为

3、领导行为与领导风格矩阵分析

· 工作行为与关系行为的分析

· 个人领导风格评估分析

· 领导风格与跟随者状态的对应分析

· 领导风格的录像分析

· 领导风格的案例分析

· 个人情境案例讨论

4、领导风格四象限

· S1低关系/高工作——告知式

· S2高关系/高工作——推销式

· S3高关系/低工作——参与式

· S4低关系/低工作——授权式

注：可根据实际需求，具体沟通定制。