管理学之父彼得·德鲁克在《他们不是雇员，他们是人》的文章中指出：“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”这与教练的本质不谋而合。教练的本质是培养被指导者的觉察力和责任感，将被指导者的内在潜能释放出来，帮助他们自行找到解决方法，进而达成组织的目标。
行动教练 激活管理
相对于传统自上而下展开的上下级对话模式，教练式对话以员工为中心，用开放式提问启发员工思考；用学习型、成长型思维替代评判型思维，信任员工，帮助员工成长，为员工、团队、组织带来价值。
教练的三大原则
教练技术的核心是原则，它意味着一个人思维的改变，只有更愿意支持别人、更愿意相信别人的管理者才更适合做教练型管理者。通用电气前任董事长杰克·韦尔奇曾说：“在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”教练遵循三个不变的原则，即支持下属实现目标、期待持有问题的人自己解决问题、相信人有无限的潜能。
第一，作为教练，管理者是支持下属成长和成功的伙伴，支持下属实现目标，而不是代替下属达成目标。
第二，教练抱着让持有问题的人解决问题的态度，通过对话，启发被指导者直接找到解决问题的方案，或者让他知道到哪里寻找方案，以及探索解决问题必备的资源、所需提升的能力等。
第三，教练相信人有无限的潜能，相信被指导者有能力、有潜力做好自己的工作。
当秉持这样的原则时，对话就会变得更具备双向性、启发性和引导性。
行动教练的本质
从行动教练的角度看，教练就是运用对话模式支持个人实现组织目标的协作过程。
达成目标 教练是结果导向的，正如体育教练的目标就是要拿冠军。每个教练都希望最终能达成目标。教练型的对话模式就是以未来为导向，用学习型、成长型思维与被指导者探讨当下问题的理想结果，并就如何达成目标进行深入对话。
支持 当下属汇报工作时，领导不是急于彰显自己、将自己作为解决问题的主力或者马上解决问题，而是在第一时间陪伴员工，信任员工，支持、等待员工自己解决问题。
协作 协作代表两个人的事，意味着教练和被指导者共同的努力。
持续 教练是一个持续、反复的过程，不是一次性的事情，需要教练与被指导者开展多次对话，从而促进目标的实现。
在平时的工作中，员工每一次带着问题来找上级，就是一次极好的学习和成长的机会。如果管理者能提供及时的教练辅导，通过一次有效的对话就可以帮助员工提高解决问题的能力，员工也获得了成长。因此，当员工带着问题来向管理者汇报时，管理者运用教练型对话模式，就可以在完成任务的同时培养人才。不同于倾向花更多时间的专业教练（比如四十分钟至一个小时去帮助被指导者理清目标并找寻行动方案），行动教练认为教练是灵活的、随时随地的，融合在管理的方方面面。管理者可以通过spot coaching（片段式教练）的模式快速简便地对员工日常工作进行在岗辅导。
教练并非万能
教练式对话带来了个人、团队、组织的改变，但教练不是万能的，教练只是管理的若干种模式和方法之一。在某种情况下，如果时间和风险是关键因素（例如，处理眼前的危机），最快的方式方法也许就是自己动手去做，或者明确告知被指导者该怎么做。在另一些情况下，如果动力和责任是关键因素（例如，支持被指导者完成挑战任务），那么通过教练来强化意识及责任感则是更好的选择。另外，如果要获得最大化的学习效果（例如，提升被指导者的工作能力），相对于传统单向告知的填鸭式，双向互动的教练式对于学习和记忆会带来最大的效果。总体而言，教练可以让管理变得更温暖，让管理者的管理行为变得更有弹性。
掌握三大技术 随时启发引导
教练要具备三个基本能力，分别是深度倾听、有力提问、有效反馈。在日常工作中，掌握这三大技术，就可以随时随地进行片段式教导，提升管理效能。
深度倾听
一般人会觉得倾听比较容易，但是，只听对方说了什么属于低层次倾听，听出对方没说的才是深度倾听。
当与对方就一个主题进行谈话时，我们往往会过早出现四种行为：建议、安慰、批判、询问。当给对方建议时，给人的感觉往往是好为人师，这意味着“你不行，我行”的优越感；而安慰通常意味着“谈话双方心理优势是不同的，被安慰者处于劣势地位，安慰者处于优势地位”；批评会导致对方丧失信心；最后，过早的询问也是缺乏理解的表现，给对方的感觉是你更关注事情而不是人。
深度倾听的定义是站在对方的立场，听到语言背后的情绪和需求。包含三个步骤：接收、反应和确认。
接收 在对话过程中，最重要的是接收信息，让对方多讲。对方讲的内容越多，可以捕捉的信息就越多，你就可以越了解他。
反应 在倾听时，教练要注意肢体语言的使用。比如，通过点头或眼神的交流向对方传达一个信息——我确实在认真听。
确认 当对方讲完之后，教练可以用一个封闭式的问题，对他的话进行确认和澄清，明确对方的需求。确认的方式可以让对方产生“点头”的效果，点头就说明你懂我，懂我就是理解我。因此，确认也是同理心倾听的最重要标志。
在实际工作中，我们要注意避免阻碍倾听的四种行为。通过接收、反应，确认的方式，挖掘员工所反映的问题背后的目标，将负面情绪转化为正面需求，确定下一步谈话的方向。
有力提问
当我们能够深度倾听，并通过上面三个步骤确认员工的真正需求时，提问就能更精准、更有价值。提问并不是提前设定好问题，而是在当下情形中自然产生的。那么，提问有什么价值呢？管理者提出适当的问题，可以激发被指导者自发性的思考，帮助对方自行找到解决方法，从而提高解决问题的能力。
在教练式对话中，为了启发被指导者思考，提问要做到“三多”“三少”，即多开放少封闭、多未来少过去、多问如何少问为什么。开放式提问需要被指导者经过深思熟虑才能回答，是那些扩散型并可以唤醒潜能的问题，最常见的开放式问题就是“5W2H”。未来导向型提问更注重未来行动和可行性，是那些帮助获得希望的提问。如何型提问帮助被指导者积极面对现状，不会造成抵触情绪。
有效反馈
反馈分为无效反馈和有效反馈。通常情况下，当管理者说“你很棒！”“太差了！”时，都属于无效反馈。
有效反馈指的是，通过明确告诉被指导者他们的具体行为以及该行为带来的影响，强化正确的行为，修正错误的行为，从而达到激励行动的效果。当对方做得好的时候，我们要进行积极性反馈（BIA），首先对被指导者的行为进行反馈，向其说明此行为的积极影响，以此来表达对他们的欣赏。如果对方没有达到要求，我们可以使用发展性反馈（BID），在反馈行为、影响之后，表达出今后的期待，从行为改变的角度帮助被指导者树立信心。
现实场景中，倾听、提问、反馈是融合在一起的。很多时候，员工带着问题去找上级，但往往不会在一开始就谈及自己的问题。深度倾听使上级听到语言背后的情绪和需求，了解员工的真实需求，为提出好问题做铺垫。通过倾听，可以发现隐藏的行为表现，采取针对性的措施，为反馈做铺垫。在深度倾听后，教练要和学员共同确定符合SMART原则的目标（见副栏1）。
副栏1 设定符合SMART原则的目标
教练和学员设定的目标要是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、有价值的（Rewarding）、有时限的（Time Bound），同时注意目标之间的相关性，小目标要符合大目标设定。
需要注意的是，对于某些以数据为基础的目标，如“我想下次考核时，客户满意度达到99%”，我们可以通过评分直接衡量。而对于某些难以衡量的问题，如激发员工学习的主动性、意愿等，教练最常用的方法是采用度量式问题，将目标可视化，激发个人动力。
例如，针对激发员工学习的主动性这个问题，教练要和学员一起将不可衡量的目标可衡量化。首先，制定分制，用1-10分衡量主动性的高低；其次，确定标准，10分表示最理想状态；最后，表明期待，即你想要达到几分。最重要的是关注学员想要达到的分数的具体表现，如果学员的理想分数是8分，教练就要引导学员思考达到这个分数的具体标准和表现是什么。
GROW流程 助力教练技术落地
掌握了倾听、提问、反馈三大基本能力之后，教练可以使用对话流程指导员工行为改变。通过研究，我们发现市场上很多企业教练的对话流程至少要八步、九步，太复杂了，不便于学习和掌握，其实所有对话的核心只有四步，即聚焦目标（Goal setting）、了解现状（Reality check）、探索行动方案（Options）、强化意愿（Will），简称GROW。
聚焦目标
教练是以终为始的，教练要以目标为导向与对方展开对话，聚焦正向的、符合SMART原则的目标。
第一，发出邀请。如果是上下级之间，上级可以使用BIA或BID的方式或者遵循“提出议程、陈述价值、询问是否接受”三要素开场，与下级就某个话题开展教练式对话，确定教练与学员的关系。
第二，教练要通过深度倾听、提问、反馈，向学员确认理想目标。
第三，教练帮助学员建立符合SMART原则的绩效目标。
第四，最后用一句话确认下属的需求，直到对方回答说：“是”。这一阶段，教练不用特别和学员强调现在可以做什么，只需要关注目标实现的可能性。最重要的是，向学员确认这个目标是否可以通过他的努力实现。
了解现状
确定目标之后，教练要了解现状，即了解影响目标的要素和资源。
首先，教练要关心现阶段的事实和学员感受。比如，根据SMART原则中“可衡量的”标准，学员期望达到7分，那么，教练就要与学员探讨现在的分数是多少，以及这个分数是怎么呈现的。或者还可以询问他过去为了达成这个目标都做了哪些努力，有怎样的成功经验等。
其次，探索目标达成的要素有哪些，我们探索的要素越全面，问题就越容易解决。然而这些影响目标达成的要素一定是要在可影响的范围之内。
再次，寻找与要素相关的资源。教练要有选择性地向学员提问，通过“你拥有哪些有助于达成目标的资源和优势”“你可以把握的机会有哪些”等一类的问题，了解目前的资源。
最后，在事实和资源的基础上，重点关注可控范围内的影响因素。此过程中，教练不需要关心怎么做，而是就学员所提的因素进行深入探讨。如学员提到第一个关键因素时，教练要紧接着提问“这个因素如此重要的原因是什么”等详细挖掘，帮助学员理清自己未来解决方案的思路。
探索行动方案
确定了目标，并了解影响目标达成的要素和资源后，教练要帮助学员探索行动方案。
第一步，直接探索方案。一般通过现状的分析，教练直接询问方案时，员工也可以回答出一些有效的方案。同时用“还有呢”激发员工想出更多方案。教练可以直接问学员“有什么方式可以帮助你达成希望的目标”“还有呢”等接连性问题，并持续跟进。如果学员讲得比较空泛，可以再次SMART化。
第二步，启发式提问。如果下属还有一些方案没有想出来，教练也可以给出一些启发式的提问，比如“前面你提到要增加客户满意度，针对这一点，你会怎么做呢”，启发他独立思考。如果学员思维受限，我们也可以用假设性的提问启发员工，比如“假设你是高管，你觉得组织上怎样改进或课程设计上如何调整会更吸引学员呢”，让对方做到换位思考，进而探索行动方案。
第三步，做评估。如果前面提到的都具备了，教练要向学员确认是否能实现目标。若学员回答不能，说明还没有找到影响目标达成的要素，所以重新回到现状，再分析影响目标达成的要素还可以有哪些。
第四步，确定第一步的行动方案。下属面对的另一个挑战就是光想不去行动，所以教练要激发下属的第一步行动，比如“在教练结束后，你回去的第一步是什么”“具体什么时候，从哪里开始呢”等提问来让方案真正落地，确保目标的实现。
强化意愿
让被指导者总结本次对话给自己带来的最大收获或者新启发。在被指导者总结完之后，教练可以提一些庆祝成功的问题，类似“若目标达成，你最希望给自己和团队什么奖励”等，为实现目标设置一个新的激励措施。需要注意的是，一定要让被指导者做自我奖励。
如果被指导者说实现目标就是最大的奖励，那么就鼓励他追求目标，增强他的信心。同时，在平时的教练过程中要告诉被指导者，你愿意一直支持和指导他。
教练技术是一个持续的过程，一次对话结束后，要和被指导者约定下次跟进的时间，为下一次面谈创造机会。此外，GROW对话流程也是可以通过练习来学习和掌握的（见副栏2），重点在于给予对方或多或少的启发。
副栏2 三人小组练习
目的：通过练习，加深对对话流程的了解
角色：一名教练，一名被指导者，一名观察员。
做法：
1.一人作为教练，一人作为被指导者，一人作为观察员。教练遵守对话流程，每20分钟一轮，展开对话。
2.教练询问被指导者想聊什么问题，然后按照GROW流程开展对话。
3.教练在做记录时，认真记录被指导者回答话语中的关键词。结束后，被指导者自己根据手册上的关键词做梳理。
4.观察员对各个环节中教练的表现进行打分。20分钟结束后，用5分钟进行点评，依次是教练自评、被指导者点评教练、观察员总结。
5.一轮对话结束后，三人角色互换，感受不同角色。
6.最后，总结经验与不足。
作者：季益祥
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