【课程介绍】

在企业的运营管理过程中，需要大量的新生代人员加以维系。这些人来自特定技术书生的专业人员，或者储备管理人员，也包括基层管理者，伴随着企业的发展壮大，以及个人综合能力的提高，他们会进入到下一个成长梯度，即管理岗。从基层（这是个泛指，指任何有待向管理岗成长的人）到管理岗的切换，往往是一个很大的挑战。这期间存在诸多事务，包括：工作上的系统思考方式、人际交往能力和形式的转变、管理和领导能力的认知与适用、重新对待组织管理态度等，都将进行彻底的洗礼。

本课程将围绕如何从基层岗到管理岗的转变，通过10个重要管理攻略，让大家正式走向管理岗。

【课程设置】

1.对于基层业务人员，可以学习与认知管理岗所需要的重要技能，并能够加以应用与实践；

2.能够掌握日常事务管理的方法和流程，从领*导者和管理者的视角看待问题，转变原有做事方式；

3.提升管理者的系统思考方法，包括管理实物、面对人员、协作等方面的能力等。

【授课形式】

讲师讲授、案例分析、团队研讨、实践演练、团队分享、讲师点评等

【课程大纲】

一、如何从基层走向管理

1.认清本质：基层业务人员的限制性因素是什么

-以业务和技术为焦点

-缺乏系统和统筹思维

2.从基层到管理的障碍和制约

-权限约束

-意识匮乏

3.管理走偏：基层人员走不出的困境与心理挑战

4.突破恐惧与成就感

案例分析：K公司小刘入职3年，公司决定提拔他为管理岗，那么问题来了，如何看待小刘在管理岗上的胜任要求，什么条件会限制一个人在管理方面的发展？

二、常见管理者具备的基本条件

1.优秀管理者的职责和责任有哪些

-工作方式

-影响力技巧

-商业敏锐度

2.管理者必须要满足的技能是什么

3.为什么人际关系能力对管理者是重要的

4.管理者的沟通与协作能力可以怎么突破

5.如何与其他部门管理者配合

案例分析：李猛虽然在技术领域驾轻就熟，但是管理确实一个门外汉。刚刚李猛被安排到了一个新部门，部门人数不多，都是90后，大家平时都叽叽喳喳的，看起来有点玩世不恭的样子，李猛也是一个90后，到底怎么做，才能够和他们融入一体，而且让大家像一个团队一样去做事呢？

三、如何理解与应用管理能力

1.什么是权力，如何合理运用权力

2.关注问题与解决问题

-以“项目”为导向的管理思维

-项目管理过程：启动、规划、执行、监控、收尾

3.学会从眼前事务入手

-确定性事务：需求、时间、投入

-变化性事务：时间、资源、需求

4.维护、关注系统和结构

5.关注盈利和现状问题

6.对工作进行构思与控制

案例分析：对于实际工作中如何开展、规划、实施、控制、结束一个工作，管理者应该拥有科学合理的思维方式。刘彤是一位不按套路出牌的新生代管理者，他们的工作效率看似很高，也能够得到更高管理层的认可，但是其他管理人员似乎并不买账，认为这种模式太过内耗。一名优秀的管理者，应该如何从管理的角度思考问题呢？

四、如何理解与应用领导能力

1.用建设性的思维和创新面对事务

2.激发信任

3.像管家一样为组织着想

4.关注长期愿景

5.关注一致性、动力和激励

6.关注范围并面对挑战

7.做正确的事情

案例分析：张乐乐是一名业务能力很强的人员。但是在他的领导严重，这是一个过于飞扬跋扈，倍感棘手的下属，在这种情况下，如何发挥“领导力”能力，以缓解问题？

五、学会管理和引导团队技能

1.关注塔克曼模型5个梯度的启示

2.关注团队协作和冲突解决

3.高情商处理方式

-自我管理和自我意识

-社会管理和社会意识

4.关注意识形态和行为

5.展现不同的领导风格：从专职到服务的启示

案例分析：夏兵是一位从生产车间提报到车间经理的新人。公司刚刚成立了一个新的生产部门，委托夏兵负责。夏兵在一次团队会中，发现有个同事与另外一个同事长期存在矛盾，作为管理者，夏兵应该如何解决这个问题呢？

六、授权、激励、认可与培训团队

1.充分信任与授权他人的方法

2.如何激励团队

3.团队奖励与认可

4.团队绩效评价维度和方法

5.团队成长：培训驱动变革

案例分析：管理者是否要亲力亲为，原则上需要，但是平衡度在哪里？小李是公司的员工，老李是其领导，对于小李不能落实的工作，老李左看右看不舒服，想亲自去干，结果是，老李不断的沉浸在日常的工作事务中，小李得不到成长。应该如何让团队成员成长起来？

七、良好沟通：让管理更上一个台阶

1.学会识别与分析人员诉求

2.规划与设计人员沟通风格和需求

3.积极倾听与换位思考的重要性

4.信息传递与反馈、理解

-沟通方法和模型

-沟通技术和技能

5.事务状态报告、信息发射源的使用

6.梅拉宾法则的启示

7.管理者沟通技能的提升与修炼

8.有效会议管理的法则

案例分析：在一次会中，张经理邀请团队参与某个问题的讨论，由于是第一次以管理者身份主持会议，团队在会议期间毫无章法，原本1个小时的会议，拖拖拉拉2个小时结束，还没有结论，面对这种沟通交流机会，张经理应该如何科学合理的安排？

八、引导与推动他人参与的技巧

1.团队参与的动力分析—马斯洛需求层次理论的思考

2.规划参与方案

3.推动团队参与

4.监督团队参与的有效性

案例分析：在面对外部事务处理过程中，高峰既要考虑自身团队成员的参与，还要关注外部人员是否能够积极参与进来，如何规划和推动大家的参与，高峰该如何思考？

九、团队建设与管理能力

1.团队职权、职责和责任

2.团队愿景和目标、共识

3.集中与虚拟团队的考虑

4.制定决策与影响力的发挥

5.组织结构对团队管理的影响

6.团队文化：透明、诚信、尊重、支持、积极、勇气、庆祝

案例分析：在团队建设和管理过程中，管理者需要面对很多挑战，这取决于团队职权力，以及文化、氛围等多个因素。在一个已经拥有深厚文化的企业，新任管理者如何创建团队文化？

十、持续改进：成为卓越的管理者

1.承担责任与面对挑战的能力

2.VUCA环境下的变革思维

3.关注价值、推动企业持续稳定上升

4.学会用敏捷思维看待未来

案例分析：赵小山是一家公司的部门负责人，虽然已经在管理岗位上沉淀多年，但是原地踏步了很久，他认为是高层没有发现他的亮点，或者是组织对他的认可不高。那么在一个企业中，原地踏步的管理者，到底是因为什么受限呢，对于一个从技术到管理者而言，应该如何避免类似问题的发生？