能否有效管理管理者往往关系着组织的未来发展，管理者在完成本职工作的同时，还要在团队中彰显自身领导力。帮助他们顺利完成这两项任务，可以使你的组织进入良性发展。
想要有效管理管理者，你需要同时完成两种职责：首先，确保他们作为员工顺利完成本职工作；其次，帮助他们在所处团队中凸显领导地位。大部分人可能知道如何达成前者，但却往往苦于后者的实现。因为在管理管理者的过程中，你会面临诸多困惑，如需要为他们提供怎样的培训或教练课程，又或者应如何以身作则，为他们树立良好的榜样。
教练教学 找准焦点
从某些方面来说，管理管理者与管理普通员工一样，你需要根据企业愿景为员工制订合理工作规划，并倾听他们的反馈，为他们的职业生涯指引方向等。但同时，管理管理者与管理普通员工的一个很大不同在于，管理前者需要及时地提供领导力教练课程，从而让管理者通过教练练习获取管理团队的能力，可以为其团队成员提供成长所需的技能，这点尤为重要。通常情况下，一个刚刚晋升为管理者的员工要成长为一名合格的管理者，需要一段长时间的过渡期。但在大部分组织里，这段时间往往被忽略，这就导致初次担任管理角色的员工缺乏系统的训练，最终发生管理失误的事件。定期为管理者提供教练课程，可以有效弥补这种鸿沟，并帮助你的下属管理者迅速成长起来。
刚开始，教练教学的焦点可以放在具体的问题上，而非泛泛而谈。如在花费大量时间与你的下属管理者讨论工作细节的同时，别忘了与其探讨对方与下属员工的关系问题，而不是仅仅问“那个项目进行的怎么样了”。你可以问“你和克拉拉完成那个项目时是如何共事的”，或者“你计划在某个项目中为克拉拉提供怎样的支援”，并直接讨论他们如何将教练教学运用到现实工作中，以及最终成效等问题。这会为你的下属管理者传递一个信息，即这些事情非常重要。你要时常询问他们在教练学习上花费了多长时间，因为日常繁忙的工作会导致管理者不够重视这项活动。这个时候，别忘了提醒他们“我们对此都负有不可推卸的责任”。
以身作则 当面指导
塔克商学院教授悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）在其研究中揭示了一个普遍的规律：人们的管理经验大部分是从上司那里言传身教而来。因此，如果你只是对下属管理者进行过一些口头上的教导，可能并不能把正确的行为模式灌输到他们的内心；短暂的管理行为展示也并不能为他们带来榜样作用。在某个特定时段为大家演示正确的管理行为，这无法使员工信服，原因在于他们的观察是长期而持续的。因此，请务必保持自己的言行一致，并用你希望下属管理者领导团队的方式去领导你自己的团队，这样才能真正引起他们的关注。例如，如果你想让直接下属给他的团队成员提供高度自主权，那么，也请同样赋予你的团队自主权。
当下属管理者的管理行为产生偏差时，请及时当面予以纠正。这种一对一式的单独指导也是让员工迅速成长为管理者的最好方法。不妨与下属管理者一起着手操作具体的管理项目，观察遇到具体问题时他们的做法，并寻找机会展示你所采用的做法。如此一来，你不需对他们进行一对一谈话，只需与他们一起在团队中进行实践，观察团队成员的反馈，并进行适时指导，就可取得事半功倍的效果。但请记住一个原则，即注意你的措辞，保证下属管理者在接受指导时不会感到被冒犯。
此外，为新任管理者推荐你曾经参加的课程项目也是以身作则的好方法。真正优秀的管理课程是经过实践的筛选而沉淀下来的精华，其价值是常青的。如果你参加过一些让你觉得非常有益的课程，可以建议你的下属管理者也去参加。
在树立榜样的同时，别忘了定期对自己的行为进行复盘。你可以向下属问询或使用工具，评估自己的行为效果，检验你的行为与期待是否一致。这样的检验要定期进行，而非等到年度绩效考核的时候才匆忙完成。复盘可以告诉你是否真正达到了榜样效果，并为你接下来的行动提供经验。
保留团队空间 树立威信
如果你想为你的下属管理者提供有效管理团队的建议，请先充分了解他所在的团队。一方面，你需要熟悉团队中具体的人员安排，并针对成员特点提出相应管理建议；另一方面，你要阻止自己过多干涉团队事务，甚至对下属管理者在团队中的最高权威角色产生破坏。
请确保团队互动围绕着你的下属管理者展开，并明确你所做的事都以辅助他为目的；因为你的态度往往会影响团队成员对待下属管理者的方式。当你表现出对团队中某人的器重时，他的下属也会看到这一切，这都有助于管理者在下属面前树立威信。因此，请给管理者在别人面前展示自己信誉的机会。比如，在公开场合赞扬下属管理者，或是在其他人面前公开询问他们的意见，又或者将演示文稿的一部分内容交给他们去展示，从而让下属管理者有机会去展现自己的专业实力。而当你要对下属管理者的行为提出批评性意见时，请确保在私下进行。如此一来，团队内的每个人都可以清楚地知道你与你的下属管理者目标是一致的，且你们之间没有任何秘密。但这并不代表你要关闭所有与团队成员沟通的渠道。如果你需要与他们进行特别沟通，请确保你们之间的沟通形式是开放且公正的。
不要忘记给你的下属管理者独立的空间去培养和发展自己的团队，你不必对你的员工进行全方位的工作指导。请务必理解一点，即每个人都有各自完成工作的方式，而这些方式往往是最适合他们的；明白这一点才能有效解决分歧，并使下属领导者真正在带领团队中成长起来。
（本文编译自哈佛商业评论网站）
文/艾米·盖萝（Amy Gallo） 出处：培训杂志